A menudo se alude a las ventajas de la colaboración entre equipos, pero también es una constante la duda acerca de cómo animar a nuestros equipos o sus miembros para que tomen la iniciativa de trabajar juntos. En general, gran parte de la colaboración no sucede naturalmente.
Por ejemplo, un gerente de producto puede estar recibiendo estaba recibiendo quejas de los clientes por la lentitud en el procesamiento de sus transacciones. El equipo de operaciones le puede responder a ese gerente que el problema se deriva de un sistema antiguo que no puede manejar un volumen mayor y que recién será reprogramado al año siguiente por el equipo de sistemas. El gerente de producto y sus clientes básicamente deben acostumbrarse a los retrasos. Una semana más tarde, cuando las quejas de los clientes se hacen constantes, el reclamo escala al jefe de la division.
Pero el gerente de producto se encuentra en problemas por qué no ha insistido en que el equipo de operaciones y el de sistemas se reunieran para encontrar una solución. Este ejemplo es simple, pero hoy en día las organizaciones se vuelven cada vez más especializadas y globales, y de esa manera no es tan sencillo tener el control sobre todo. En lugar de hacer las cosas a través de la autoridad directa, se necesita influir en los compañeros, compartir recursos, crear equipos, y restablecer las prioridades. Lo importante es poder reconocer los vínculos entre las distintas funciones de la empresa, buscar a las personas que se necesitan, y lograr que las cosas sucedan. Esa tiene que ser la meta de la colaboración, como parte de la cultura de la empresa.
No siempre es fácil tomar la iniciativa e ir más allá de nuestras responsabilidades funcionales estrechas para colaborar con otros. La realidad es que trabajamos representando un rol y siguiendo una conjunto de recomendaciones y políticas.
Pero incluso en ese contexto, lo recomendable es el impulso de buscar el contacto con otros equipos, en otras estructuras jerárquicas inclusive. Por supuesto, luego toca influir en ellos, ajustar las prioridades o llegar a soluciones creativas.
Teniendo eso en mente, muchos obstaculos con los que se encuentra nuestra compañía pueden verse salvados antes de que se vea afectada la rentabilidad.
Pero el gerente de producto se encuentra en problemas por qué no ha insistido en que el equipo de operaciones y el de sistemas se reunieran para encontrar una solución. Este ejemplo es simple, pero hoy en día las organizaciones se vuelven cada vez más especializadas y globales, y de esa manera no es tan sencillo tener el control sobre todo. En lugar de hacer las cosas a través de la autoridad directa, se necesita influir en los compañeros, compartir recursos, crear equipos, y restablecer las prioridades. Lo importante es poder reconocer los vínculos entre las distintas funciones de la empresa, buscar a las personas que se necesitan, y lograr que las cosas sucedan. Esa tiene que ser la meta de la colaboración, como parte de la cultura de la empresa.
No siempre es fácil tomar la iniciativa e ir más allá de nuestras responsabilidades funcionales estrechas para colaborar con otros. La realidad es que trabajamos representando un rol y siguiendo una conjunto de recomendaciones y políticas.
Pero incluso en ese contexto, lo recomendable es el impulso de buscar el contacto con otros equipos, en otras estructuras jerárquicas inclusive. Por supuesto, luego toca influir en ellos, ajustar las prioridades o llegar a soluciones creativas.
Teniendo eso en mente, muchos obstaculos con los que se encuentra nuestra compañía pueden verse salvados antes de que se vea afectada la rentabilidad.
